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所有公司都在做績效管理,為什么只有阿里巴巴成功了?

區域教培機構營收破億,是一個“量級”問題。量級擴大,需要武器更換更大射程范圍的,需要換打法,就要發揮“杠桿”的作用,這個杠桿就是機制、是系統,可以助力賦能員工,用德魯克的話說“可以讓平凡的人做出不平凡的事”。

學校發展與其他行業企業一樣,面臨四個競爭階段:

第一個階段:競爭利潤活下來;

第二個階段:競爭能人,團隊作戰;

第三個階段:競爭組織與制度體系,打造不依賴能人又能快速復制的模式;

第四個階段:競爭文化、競爭人心,提高員工的認同感和歸屬感。

薪酬績效體系搭建是學校發展到第三個階段的必然選擇,合伙人制度,也是符合大家“共創、共擔、共享”的愿望。薪酬是推動大家“共創”的驅動力,也是“成果共享”的結果,績效管理則是“共擔”的保障。

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如果你還在認為績效考評就是扣分扣工資,那可能是對績效管理有誤會??冃Ч芾聿坏韧诳冃ЧべY的比例,績效工資的目的也不是用來扣的。

績效工資的設置,通常有兩種方向:

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一種采用加法(趨利法),在表述上是固定工資+績效工資的結構,而且績效工資也是完不成減少,完成增量可以增加向上浮動,大部分人從心理上比較接受這種方式;

第二種方式采用減法(避害法),我給你假定一個高位綜合工資,這個工資是有要求的,完成了這個你全部拿走,完不成會相應扣除,也就是假定你可以勝任,不能勝任就會有相應扣除,用到的心理機制是你會想辦法保住已經到手的東西,就好像給小孩子一塊糖他會很高興,如果再拿走他會哭的。

一般采用第二種方式比第一種幾率多的原因是,第一種你會認為是獎賞,我能夠得著就要,夠不著可以不要,而第二種,為了滿足企業發展,你必須勝任挑戰一個目標。兩種方式一種是趨利一種是避害,經驗證明避害的動力會大于趨利的動力,因而采用第二種方式的較多。實際上兩種方式得到的綜合工資是一樣的,員工想要采用趨利方式,老板想要避害方式。也正因為想要發揮避害的心理動力,大家才會面對責任,承擔責任,只有承擔責任才全力以赴的狀態,而不是試一試的心態。

除了績效設計原理的科普,績效究竟是什么東西,來聽聽薪酬績效老司機的觀點:

一、績效是一種激勵機制

首先,績效目標是一種目標管理,讓你明確工作的方向和達標點在哪里?!罢f不清楚做不到,講不出來拿不到”,制定績效目標的過程就是梳理目標和可能性的過程,你對于要做的工作有充分的認知和了解,并且想好了可以利用的資源,可能會面對的障礙,以及需要申請的支持,將績效目標作為與學校共同發展訂立的契約,才有助于你達成目標。

其次,績效計劃可以引導你正確的動作,減少動作不對產生的浪費和時間的延誤。于經驗比較欠缺的員工來說,學會的是標準且正確的動作,避免了錯誤和糾正不正確動作的時間。

再次,績效管理讓你完成好了有獎勵,完成不好承擔結果,不僅認可了你的工作結果,同時培養了面對現實承擔責任的格局。

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二、績效是一種溝通機制

大家經常說企業里的成本都是管理成本,管理成本中70%又都是溝通成本?!捌绰殘?,能說比會練更重要”的說法雖然有些偏頗,但乏于溝通會給績效目標達成帶來很多的不必要的工作導致返工。

以開發教育軟件為例,如果客戶找工程師溝通:

客戶:我們想要一個排課系統,可以根據科目、年級、教師帶班數量、校區遠近給老師自動排課的系統,也可以通過設置篩選條件找到可以滿足繼續排課條件的老師。

工程師:OK,沒問題

內心想的卻是,跟你說也說不清楚,溝通半天聽不明白,我想就這么這么做,等做出來再跟你談吧。

結果可想而知,客戶看傻眼了,全部重來!

工作清零,交付期限臨近,只有加班來完成,或者前期溝通時間過長,遲遲不提交結果,眼看到使用期限,你不同意也得同意,反正沒有時間重新做。

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績效閉環管理中專門做績效面談的環節就是專門設置的對于組織整體目標的溝通通路??梢栽趯iT的時間就績效目標、達成狀況進行溝通,對未完成的工作進行復盤優化調整,只有總結優化才能讓下一個循環更加符合預期管理目標。PDCA的循環才會發揮“績效飛輪”的加速效應。

如何讓績效飛輪飛起來,如何提高學校人均績效提升?

4月24—27日,十五屆聯盟大會【G30領軍品牌】論壇,“教培業資深薪酬績效專家”史文利老師將為大家帶來《區域性培訓機構破億的用人之道》的精彩分享。

本次課程將從以下三方面進行講解:

1、 教培機構破億的量級思維

2、 教培機構破億的人才升級

3、 教培機構破億人才賦能

同時,現場開放薪酬績效調研名額5名,深入學校調研診斷,給出有效的薪酬績效建議,助你暑期打個漂亮的招生翻身仗!

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